Salario emocional y satisfacción laboral

En un artículo pasado vimos como los millennials del sector comercial colombiano asignaban una mayor importancia al aprendizaje y al crecimiento personal cuando se trata de valorar su satisfacción en el trabajo. Pero ¿qué hay de los otros empleados? ¿Es esta una característica única de los millennials?

La remuneración ha sido históricamente el eje fundamental para mantener una fuerza laboral alineada con lo que se espera de ella. Sin embargo, hasta hace no muy poco en el imaginario colectivo de empleadores y empleados estaba arraigada la idea de que el salario estaba fuertemente atado al cargo desempeñado. Las estructuras salariales estaban basadas en restricciones presupuestales, y la antigüedad era la base para el reconocimiento y el sueldo que traía consigo.

Si bien este modelo funcionó por siglos, el llamado “salario emocional” o “remuneración estratégica” ha probado ser un ingrediente fundamental para multiplicar exponencialmente la productividad. En lugar de ver el salario como un costo atado a un cargo, esta aproximación sugiere verlo como una inversión enfocada en la persona. Así, la compensación trasciende lo financiero, y se convierte en una fuente de ventajas competitivas tanto al interior de la compañía, como frente a sus competidores que buscan arrebatar el mejor talento.

En teoría suena estupendo, pero ¿cómo se aplica? El profesor Paul J. Zak, ha dedicado su carrera a estudiar los procesos neurológicos que hacen a un trabajador feliz y cómo las empresas pueden crear un ambiente que otorgue un salario emocional alto a lo largo y ancho de la organización.

Para el doctor Zak todo se resume a una palabra: confianza. Una cultura centrada alrededor de este principio garantiza una maximización en la productividad, colaboración, energía, lealtad y empoderamiento de sus empleados. A nivel fisiológico, para que un humano confíe y actúe en reciprocidad con su entorno, es necesario que su cerebro produzca oxitocina, un químico conocido por su rol en el control de las emociones, la empatía y las conexiones interpersonales.

El laboratorio de Zak quiso ir más allá de los “viernes de karaoke”, una jornada reducida, salas de juego o descanso, programas de vacaciones extendidas o licencias flexibles. Por ello se dio a la tarea de analizar el cerebro de trabajadores en múltiples ambientes de trabajo durante más de una década, de lo que identificó una serie de factores que promueven la producción de oxitocina naturalmente, y que son de fácil implementación por cualquier ejecutivo que tenga un equipo a cargo. Entre las más interesantes están:

  1. Inducir estrés. Aunque suena contraintuitivo, cuando un directivo asigna un proyecto difícil pero realizable, el cerebro entra en un estado de alerta y concentración que intensifica la conexión con el resto del equipo. Sin embargo, esto solo funciona si la meta es concreta, trazable y alcanzable. Proyectos imprecisos o imposibles tendrán el efecto contrario.
  2. Autonomía. Una vez el empleado esté entrenado e inmerso en sus tareas, darle libertad controlada en la ejecución de los proyectos imprime un sentido de confianza y compromiso mucho más efectivo que la microgerencia. Esta es la semilla de la innovación ya que da carta blanca para probar nuevos enfoques.
  3. Promoción de intereses. Para que un empleado se sienta respaldado, hay que dejarlo que se involucre en los proyectos que más le interese, sin importar el área. El cargo no debe ser una camisa de fuerza para dedicarse a un departamento específico.
  4. Vulnerabilidad. Líderes prepotentes y “sabelotodo” aniquilan la moral en segundos. Cuando ejecutivos de alto poder decisorio acuden a rangos inferiores para pedir ayuda por que reconocen que no dominan un tema, el empleado se siente valorado a un nivel superior y su cerebro se predispone para la cooperación y conexión con la empresa.
  5. Transparencia. ¿Conocen los empleados la hoja de ruta de la compañía? Trabajadores que no saben el propósito de quien los emplea, se sienten explotados y sin sentido de pertenencia. Es importante que estén bien informados de los objetivos, estrategias y tácticas de corto, mediano y largo plazo.

Prácticas sencillas como estas provocaron en los estudiados un coctel químico cuyos resultados fueron tangibles. Comparados con aquellos inmersos en una cultura organizacional rígida y sin remuneración emocional, los trabajadores reportaron no solo ser un 50% más productivos, si no con un 106% más de energía en el trabajo.

Igualmente, 76% más se consideraron como un colaborador real y con mayores oportunidades de aprendizaje, por lo que no es una sorpresa que más de la mitad dijeron que planeaban permanecer con la compañía más de un año. Estos trabajadores también disfrutaron su trabajo un 60% más y se sintieron un 66% más cercanos a sus colegas y jefes.

La relación es clara: trátame bien y mi cerebro estará motivado y dispuesto a colaborar. Así las cosas, otorgar un salario emocional no se reduce a ser extremadamente flexible con sus empleados, esperar menos de ellos o inundarlos con beneficios costosos para que se sientan queridos. Con tratarlos como adultos responsables y cultivando un sentido de confianza en sus decisiones, es suficiente para mantenerlos enfocados y felices en sus actividades diarias.

Lecturas adicionales

Zak, P. J. (2018). The neuroscience of high-trust organizations. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 70(1), 45–58. [Disponible en: https://doi.org/10.1037/cpb0000076]

Fonseca, J., Garzón, M., Rodríguez, J. & Torres, S. (2014). Retención de personal frente al modelo de salario emocional. Universidad Sergio Arboleda. [Disponible en: http://hdl.handle.net/11232/947]

Maccari, E. Administración de recursos humanos: Construyendo un ambiente para el desarrollo organizacional. Universidad de Palermo. [Disponible en: https://es.coursera.org/learn/administracion-de-recursos-humanos]



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