Feedback a los equipos de trabajo: ¿amigo o enemigo?

Durante décadas se ha entrenado a los líderes sobre las bondades de la retroalimentación. Un empleado debería estar al tanto de sus fallas y aciertos, al tiempo que es equipado con las herramientas para superar su trabajo. Suena como un principio básico que todas las empresas deberían seguir religiosamente. No obstante, son innumerables los casos donde a pesar de tener una cultura crítica, los empleados rotan inevitablemente sin importar si son retroalimentados constantemente. ¿A qué se debe esto?

Lo cierto es que en estos casos la teoría resulta mucho más fácil que la práctica. Una charla de retroalimentación es quizá una de las conversaciones más difíciles de sostener: quien valora y califica la labor, casi que por definición, debe criticar, lo que puede herir los sentimientos de su interlocutor. Muchos deciden que no vale la pena dar este golpe moral por lo que deciden evitar el tema completamente, o dar instrucciones vagas e imprecisas que no tienen impacto. Ahora bien, si suponemos que la conversación sucede, lo más probable es que el empleado que reciba la crítica sienta pena y ponga en duda sus habilidades para estar a la altura del cargo.

Varios artículos del conocido portal de negocios Harvard Business Review han reproducido hallazgos al respecto, con lo que han concluido que si bien el origen de la retroalimentación era loable y efectivo hace 30 años, hoy por hoy está plagado de eufemismos y tergiversaciones, tales como etiquetar todo como una “crítica constructiva” cuando en el fondo es todo lo contrario. Los investigadores aseguran que estamos viviendo en medio de la falacia de la retroalimentación, en la que los empleados se sienten menos comprometidos con su trabajo y prefieren renunciar o levantar barreras que eviten la vergüenza como negar que el problema existe, o culpar a los demás.

Peter Bregman y Howie Jacobson, en su libro “Puede cambiar a otras personas: los cuatro pasos para ayudar a sus colegas, empleados, incluso a la familia, a mejorar su juego” sugieren que no todo está perdido y que es el momento de hacer la transición de la retroalimentación hacia la mentoría. Un líder debe aprovechar su experiencia y conocimiento para guiar a su equipo de trabajo hacia el mejor resultado, en lugar de señalar con el dedo lo que se hace mal.

El primer paso sería pedir permiso. Nadie quiere hablar con un crítico desde un pedestal. Si en lugar de eso se pide el consentimiento del empleado para intervenir y ayudarlo en su trabajo, el nivel de empatía crece y se nivela el campo de juego. Ese simple acto convierte una relación de subordinación a una de equipo donde se puede hablar de “tu a tu” como coloquialmente se dice.

A continuación, los autores aconsejan evitar concentrarse en los errores pasados y empezar por enfocarse en el objetivo final. Diseñar desde el inicio la estrategia de mejora sin ahondar en heridas abiertas, es la forma más eficiente de empezar un ejercicio de crecimiento laboral y personal. Solo cuando ambos estén de acuerdo en lo que realmente quieren, es que se puede revisar el problema como tal. Pero en lugar de intentar resolverlo, la idea es analizar lo que salió mal, lo que salió bien y adaptarlo a esa meta global acordada.

Por último, está la ejecución conjunta del plan, evaluando cuidadosamente los resultados parciales de las acciones tomadas e intentar moverse siempre hacia adelante sin perder la inercia. Nótese como con esta aproximación prevalece un trabajo en conjunto, sin negar que existe una dificultad. Aún cuando la crítica sigue siendo real de una manera implícita, el líder está al tanto del plan de mejora y hace parte activa de él.

En este punto debemos advertir que, si bien este enfoque resulta ser el más eficiente para equipos pequeños o altamente especializados, quizá no resulta tan atractivo cuando la retroalimentación debe hacerse en actividades intensivas en mano de obra. Es por lo que en T&S Temservice, como expertos en el manejo de nóminas grandes, proponemos un modelo mixto que combine el seguimiento que acabamos de describir, con un sistema de monitoreo que le permita al trabajador hacer una autoevaluación sin la necesidad de que su jefe tenga que intervenir cada vez.

Cuando una empresa diseña e implementa una batería de indicadores comprehensiva que permita de un vistazo saber las fortalezas y las debilidades de sus empleados, se genera una cultura organizacional de mejoramiento continuo que hace parte del ADN de cada miembro de la compañía. Esto también implica que los objetivos o lo que se espera de los colaboradores es medible y alcanzable, lo que ciertamente es un motivador adicional si se compara con metas imposibles, abstractas o sencillamente demasiado complejas.

Cualquier gerente debe invertir el tiempo y los recursos para fomentar este tipo de crecimiento. No hay manera de tener una red de colaboradores exitosos, si la cultura de la retroalimentación resulta errada y en un ambiente de trabajo tóxico sin mecanismos de desarrollo transparentes y efectivos.



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